陈永伟/文

最近一段时间，在国内素来十分低调的希音（SHEIN）新闻不断。先是在四月宣布将启动平台化改革，后又爆出将在墨西哥建厂，这几天又和印度的零售巨头信实工业（RelianceIndustries）达成协议，要共同开拓印度女装市场。真可谓是动作频频，好不热闹。

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和很多热衷于造新闻、买热搜的企业不同，希音近期的“走红”多少有点儿“树欲静而风不止”的无奈和被动。在过去几年中，受国际形势、经营策略等因素的影响，在海外发展的中资互联网企业屡受挫折，而希音却做到了逆势生长。2022年，其估值一度达到了1000亿美元的高峰，超过了同行H&M和ZARA市值的总和。在全球初创公司排行榜中，其估值仅次于拥有抖音、Tik－Tok的字节跳动和马斯克的太空探索公司SpaceX，位列全球第三。尤其是在同行的衬托之下，希音的壮大分外耀眼，甚至有人戏称，它已经成为了“全村唯一的希望”。在这种情况下，即使希音再想要在国内做到“大音希声”也已经非常困难。

然而，就在国内开始关注希音之后，它的境况却急转直下。不仅业务的增长出现了乏力，融资也出现了困难。虽然最近完成了新一轮20亿美元的融资，但其融资后的估值却降到了660亿美元。

希音这家以海外为主要市场的中国企业究竟是如何兴起的？是什么促成了它在短时间内实现了如此快速的成长？又是哪些原因让它从高峰下滑？在未来，它还能重现往日的辉煌吗？

希音崛起的秘密

在众多的出海企业中，希音实在算是一个异类。对于大多数的企业来说，“出海”通常是国内业务发展的一个延伸：先把国内的市场站住了、吃透了，再用国内的资金、经验去海外市场复刻自己的商业模式。即使是像抖音这样被认为先天具有国际化基因的品牌，也是国内、国外两线突进；并且在相当程度上，它可以持续获得巨额融资，也是因为它在国内的巨大成功。

相比之下，希音则几乎可以说是一个完全为海外市场而设立的企业。它不仅几乎没有国内业务，甚至很长时间中，在国内的知名度都很小。和企业品牌一样，希音的创始人许仰天也十分低调。事实上，从他2008年开始创业以来，几乎没有接受过任何媒体的采访，即使在希音在海外大获成功之后亦是如此。

不过，从总体上看，它的崛起所依赖的依然是非常传统的中国式互联网打法。具体来说，国内电商惯用的低价策略和网红带货被它用得淋漓尽致。这“两大法宝”再加上从H&M、ZARA等同行那里学来的“快时尚”，就构成了支撑希音在过去一段时间内大获成功的主要原因。下面，我们对这三个要素进行逐一分析：

先看“快时尚”（FastFashion）。所谓“快时尚”，最早是来自欧洲的一股思潮。这股思潮认为，时尚不应该是一种阳春白雪，供少数人欣赏的东西，它应该以最快的速度普及给大众，让尽可能多的消费者有机会享受到时尚。后来，英国《卫报》的一篇文章将这种理念下的时尚比作麦当劳销售的快餐——一个好的快餐应该有“一流的形象、二流的产品、三流的价格”，与之类似，好的时尚产品也应该拥有这样的特征。基于这种类比，在很多时候，“快时尚”也被人们形象地称为“麦时尚”（McFash－ion）。

这个理念提出之后，很快就风靡全球。一大批时尚品牌根据这个理念，很快就将业务衍生到了世界各国，当然也包括中国。这些品牌的门店风格通常简约大方，其中成列的产品颇有大牌的设计神韵，在品类上也十分丰富，而其价格却要便宜得多。这些优势加在一起，自然就让“快时尚”产品非常有吸引力，而相应的品牌也都因此收获了巨大的市场胜利。喜欢逛街的朋友应该都有印象，在2015年前后，H&M、ZARA、GAP等“快时尚”品牌的店几乎都在闹市区最显眼的位置。

不过，从两年多前开始，情况却发生了变化。一方面，由于疫情的影响，这些“快时尚”品牌的线下门店遭受到了巨大的冲击。另一方面，它们的供应链体系也被干扰了，因而很难再有效支撑其快速、廉价的基本理念。从2021年开始，“快时尚”品牌在全球范围内大幅收缩。具体到中国，不少品牌大量关闭了线下门店，有的甚至干脆停止了中国业务。在这样的背景下，“快时尚”的理念遭到了越来越多的质疑。

而希音用自己的实践证明，“快时尚”的理念并没有错，错就错在“快时尚”的品牌没能利用好各种资源，导致这种理念受到了挫折。

从技术的层面看，支撑“快时尚”的要害主要有两个：一是要“时尚”，即要能够及时捕捉到流行变化的趋势；二是要“快”，即要迅速把流行趋势尽快落实到生产，并迅速地送到消费者的手中。那么，传统的“快时尚”品牌是如何做到这两点的呢？以Zara为例，它为了做到紧跟时尚潮流，其西班牙总部雇佣了大批的设计师和市场专家。设计师会穿梭于全球各种时装发布会或时尚场所，及时捕捉时尚的灵感。然后通过和市场专家的交流，迅速形成设计方案。在完成了设计后，立即在西班牙本土完成布料采购、印染、裁剪等工作，随后将原料大多送往葡萄牙和北非的代工商进行生产。生产完成后，再将成衣通过物流中心发往全球各地。这里值得注意的一点是，Zara并没有像很多服装品牌所惯用的那样，将生产环节更多放在亚洲等成本更低的地区进行，其原因就在于这样的布局可以让生产过程更为集中，从而可以缩短生产时间——虽然这多少会增加一些成本，但它却能让“快”的理念更好地得到体现。

那么，希音又是如何做的呢？主走互联网路线的希因在实现这两点时加入了很多技术元素。具体来说，在设计层面，希音为了把握时尚趋势，同样也雇佣了大量的设计师和技术人员。但和Zara等传统“快时尚”品牌相比，希音更多地利用数据来进行预测。通过互联网大数据的分析，它在把握流行趋势方面，要比自己的同行们做得更好。而在生产层面，它则将整个设计、生产的过程都放在了广东番禺周边。据统计，在希音广东番禺基地的“两小时圈”里，有它的1000多家服装供应商。一旦希音总部完成了设计，这些供应商就可以立即投入生产。这样，从设计到最终的产品出厂，整个过程可以被压缩到20天左右。这里需要指出的是，和Zara不同，希音的供应商大多是规模不大、产能较低的小企业。依托于这些不同的小企业，希音可以用“小单快反”的方式来对市场需求进行不断的测试。具体来说，它可以让每个供应商生产几个品类的产品，每个品牌的产量都在200件以下——显然，大型的供应商是不愿意接受这种小单业务的。这样一来，1000多个供应商可以让希音在同一时间内推出数千，甚至上万个产品品类。这些不同产品都被放到市场上去接受检验，如果有哪一个品类最终得到了市场的认可，希音方面就集中生产能力对这种产品进行生产。通过这种“小单快反”的测试办法，希音就可以在“快”和“时尚”这两个层面都胜过它的竞争对手。

再看“直播带货”。如果说最近几年国内电商格局的变化，最为重要的一点可能就是直播电商的异军突起。抖音、快手上的各路网红通过自己的三寸不烂之舌，硬是把大量的客户需求从淘宝、京东等传统电商平台引到了自己这里。作为一家中国企业，希音可谓深得其中精髓。在开拓海外市场期间，希音就在脸书、Instagram、Youtube、Tiktok等社交媒体上投入了巨大的宣传力量。尤其是在Tiktok这个全新的短视频平台上，希音更是下足了功夫，努力经营。通过这些平台上众多外国“小哥哥”、“小姐姐”的力推，大批外国消费者纷纷被“种草”，成为了希音的忠实用户。如果说，传统的“快时尚”品牌主要是试图把握流行来赢得市场，那么希音这个“快时尚”就是借助于社交媒体平台引爆流行。

最后是“低价”。虽然通过社交媒体平台的推广可以很大程度上增加产品的知名度，但消费者最终是否购买产品，还要看它的价格究竟如何。在价格这点上，希音做到了极致。很多看起来非常不错的衣服，希音上的价格只要十几美元，甚至几美元。这让习惯了从线下渠道，或者亚马逊等传统电商平台以几十上百美元购买衣服的消费者颇为惊喜。而如此巨大的价格优势，当然也就大幅带动了希音的产品销量。

希音的价廉物美，在很大程度上是由中国的制造优势决定的。当然，希音敢于尝试低价销售策略，更为重要的一个原因可能还是在中国国内，拼多多等平台已经证明了这一策略的有效性。作为中国人创办的企业，它只是把这个经过实践检验了的生产模式搬到了海外——幸运的是，它被证明在国外也是依然有效的。

综合以上几点分析，如果要总结希音之前成功的经验，那么最为直观的一个描述可能是：它用抖音和拼多多的经验改造了“快时尚”，并将这种模式应用到了海外。

从高峰到低谷

那么，如此成功的希音为什么在最近陷入了困境呢？

首先是市场整体的走弱。客观来说，希音在前几年的迅速成长在相当程度上享受到了疫情的红利。作为“快时尚”新锐，希音的主要竞争对手H&M、Zara、优衣库等，基本是以线下为主，兼顾线上。随着“新冠”疫情肆虐全球，人们的正常出行受限，这些老牌“快时尚”企业的业务就受到了很大冲击。在这种情况下，希音的比较优势凸显了出来。作为互联网原生企业，它在线上销售这方面要比这些老前辈更为熟练，因此就在竞争中占到了不少先机。然而，随着疫情结束，人们重启线下生活，希音费尽心力从对手那里吸引过来的顾客很多又重新回到了线下场景购物。这里需要指出的是，在不少国家，其物流发展程度并没有国内那么发达、廉价，因此线下消费还是有很大的比较优势。

其次是市场竞争的压力。在希音的模式取得了巨大成功之后，很多同行争起而效防。尤其是国内的同行，更是从希音的成功当中看到了海外市场的巨大机会，纷纷加大了对出海业务的重视。这里，不得不提到的一个竞争对手就是Temu。说到Temu，很多朋友可能十分陌生，但是如果说起它背后的公司，大家一定会非常熟悉——它就是在国内依靠价格优势横扫“下沉市场”，并迅速崛起为三大电商平台之一的拼多多。我们前面提到，希音在海外的低价策略很大程度上是复刻拼多多在国内的打法，现在拼多多本尊下场了，当然会带来巨大的竞争压力。具体来说，在生产端，Temu和希音在供应链上有着很大重合。从地图上看，两家的生产中心只有几公里的直线距离。而在销售端，作为低价社交电商的鼻祖，拼多多早已在国内将这套玩法练得十分顺手。即使到了国外，它在玩补贴、玩低价方面也比希音来得更有优势。在Temu登陆海外市场后，原本的不少希音用户转而被Temu俘获。

再次是非市场的因素。对于希音而言，最为烦恼的问题是那些市场之外的不可控因素。事实上，当希音在各国攻城略地，屡屡取得成果的同时，这些国家的部分本土企业和消费者就开始用抵制、抗议等方式来对其进行排挤。以美国为例，就有民间团体发起了一个叫做“关闭希音”（ShutDownSHEIN）的运动，其目标就是要抵制希音这家中国快时尚巨头，甚至还罗列了一些莫须有的罪名。这里值得注意的是，对希音的抵制似乎是多国的一个普遍现象。不仅在和中国关系微妙的美国如此，连在和中国关系还算不错的一些非洲国家也发生了类似的事件。由此可见，这种抵制可能更多地源于本土企业对成功外国企业的一种本能怨恨。

当然，如果仅仅是这种来自民间的抵制，对希音的杀伤力依然是比较有限的。真正麻烦的是，一些国家的政客为了讨好国内选民，正在动用国家权力来对希音进行打压。例如，最近美国国会下属美中经济与安全审议委员会（US-ChinaEconomicandSecurityReviewCommission，简称 USCC）发布分析师报告，认为跨境电商平台 Shein、Temu及其他中国电商存在数据安全、采购违规、侵犯知识产权等问题，建议美国政府应保持警惕。虽然这些来自政客的指控充满敌意，其内容也未必属实，但它们对市场产生的影响却是深远的。当投资人们预期到希音可能面对相关政治风险，那么即使它在市场上的表现再为亮眼，他们也会慎重地考虑是否对其继续进行投资。而这种犹豫，显然加剧了希音目前面临的资金困境。

希音的求生之路

在市场疲软、竞争对手紧逼，以及国外抵制的三重压力之下，希音的日子确实不好过。要想在这重重压力之下继续活下去，它现在最需要的就是资金。只有有了充足的资金，廉价、快速的模式才能持续下去，用社交媒体向用户“种草”的玩法才能继续。那么，当务之急就是要首先向投资人表明自己依然具有巨大的增长潜力。

在不久之前，希音的管理层就向外界表示，有信心在2025年将其2022年的收入翻一番，以达到 585亿美元。并且预计，到2025年，其GMV将达到806亿美元，比2022年增长174%，利润将达到75亿美元。很多分析人士认为，希音的这个目标过于乐观。在我看来，或许希音方面自己也是这么认为的——至少如果持续过去的业务模式，上述目标几乎就是不可能的任务。但出于为公司争取融资的需要，这个表态是不得不做出的。后来的事情我们也已经看到了，在希音进行了如上表态之后，它终于如愿拿到了融资，尽管在估值方面并不如人意，但至少是有了救命钱。

当然，在商场上，承诺并不是可以乱下的，在很多情况下，它会伴随着对赌。如果届时不能达到预期的业绩，希音就可能面临严厉的惩罚。即使没有对赌，如果希音不能达成预期的业绩，它也会面临信用上的破产，从而难以再取得新的融资。从这个意义上看，画下了大饼之后，希音还必须做出一些人们可以看到的动作。

从目前来看，希音采取的行动主要有两个方面：

一是平台化。5月6日，希音官方宣布，继4月在巴西市场试点平台化之后，其将在全球范围内推广平台化。也就是说，此后消费者们不仅可以在希音上购买到其自己组织设计和生产的产品，还可以购买到其他供应商提供的产品。关于希音实行平台化的好处，已经有很多专家进行过论述，概括起来，基本上包括可以丰富产品品类、通过扩大网络外部性来吸引用户等。不过，也有其他一些专家对希音的平台化提出了质疑。正所谓“没有免费的午餐”，这一切都是有成本的。平台模式和希音现在采取的管道化模式完全是两种玩法，如果没有足够的经验积累，要在两种玩法之间进行切换是很难的。从历史上看，即使像亚马逊这样强大的企业，也是在积累了相当多的相关经验后，才完成了从管道化向平台化的转变，并且到目前为止，其主要倚重的业务依然是传统的管道化销售部分。以此看来，希音现在就转向平台模式，似乎是操之过急了。

希音为什么如此急于进行平台化转型呢？在我看来，最直接的原因应该还是短期生存的考虑。如前所述，希音为了让市场提振对自己的信心，作出了非常高的业绩预期承诺。很显然，这个预期已经完全超出了现有模式可能达到的程度。而相比之下，平台化则可以创造更多的收入和利润可能，从而为实现承诺提升可能。在平台模式下，平台企业如果设计得当，就可以以服务费、广告费的方式迅速获得较高的收入。以全球速卖通、亚马逊等平台为例，第三方商家服务费和广告费始终在其营收中占据着重要位置。其中，亚马逊在2023第一季度的订阅服务、第三方卖家服务，以及广告服务收入，就同比增长了15%、17.7%和20.7%，带动其整个零售业务收入同比增长8%，达到1060亿美元。类似的榜样对于希音而言是非常有吸引力的。

二是对供应链的调整。希音宣布将在5年内投资7000万美元来帮助生产厂商更新设备和改善工作环境，同时也把自己的供应链带到更多国家，包括将在未来三年投资1.5亿美元，来培训2000个巴西当地的工厂，想要让巴西成为它拓展拉丁美洲市场的大本营。为此，它甚至专门挖来了软银的首席运营官马塞洛·克劳尔（MarceloClaure）来管理拉丁美洲业务。在业界，克劳尔被认为是孙正义操作“宇宙级基金”VisionFunds的左膀右臂，其经典案例是成功策划了电信服务商T-mobile与Sprint的合并。除此之外，他还曾并力挽狂澜，把陷入丑闻的WeWork重新改造上市。

选择巴西来作为制造基地似乎是与前面的论述矛盾的：相比于番禺，巴西不仅比较难实现迅速进行全产业链协调，在成本方面也不占优势；即使考虑到交通成本，这似乎也不是一个特别好的选择。在我看来，这种做法的考虑更多是为了应对非经济的风险。我们看到，现在希音在美国等国家遭受的最大指责是进行所谓的“强制劳动”，很多别有用心的政客着力将此作为希音成本低廉的主要原因，这让希音百口莫辩。如何打破这种质疑呢？一个办法就是息事宁人，直接把制造基地扩展到巴西。这样，虽然在经济上未必是合意的，但却可以平息很多非经济的问题。

希音会回来吗？

通过以上分析，我们不难看到，虽然从表面上看，希音的打法似乎颇为飘忽，未必符合经济效率标准，但却是一家在夹缝中苦苦求生的企业在多重压力之下竭力做出的选择了。尽管希音已经努力作出了很多调整，但从目前看，其前途依然是未卜的。

先看平台化，如前所述，目前的希音或许还没有达到转型平台模式的时机。其一，它未必能很快适应平台化的打法。过去，希音致力于自营，在供应链、研发等环节积累了非常大的优势，但如果转向平台，这些优势将毫无用武之地。不仅如此，希音此前的主要定位是快时尚女装，而随着平台化的推进，自然也就需要引入越来越多的品类和品牌，以满足用户的多样化需求。但这就可能会导致希音原有的品牌形象变得模糊，并失去原有的特色和用户认知。如果拿捏不当，反而可能弄巧成拙，冲击原有业务。其二，希音现有的自营模式对商品和服务有着较高的可控性，在平台化后，如何把控第三方商品的质量和服务，从而确保用户体验的一致性，就会面临新的挑战。其三，当同时拥有了平台和自营两种业务之后，希音就需要在两者之间小心地权衡。如果处理不当，那就可能陷入所谓“自我优待”的法律陷阱，从而卷入更多的纠纷。其四，希音的平台化转型其实也意味着直接向亚马逊、Temu等平台宣战。可以预期，其此后面临的竞争将会更为激烈。究竟这对于希音来说是好是坏，暂时还不清楚。

至于供应链转移的尝试，不仅在经济层面的效应还难以测算，其对于非经济方面的作用依然是有待检验的。毕竟，巴西本身的政局也未必稳定，其和西方的关系也颇为微妙。某些国家会不会因为希音换了制造商就放过这个中国人创造的企业，这一点还真不好说——毕竟Tiktok案例在前，我们对此很难乐观。

综合以上讨论，我们可以说：现在要预判希音能否通过努力重回之前的辉煌，可能还为时过早。但无论如何，在艰难的经济条件和国际局势下，努力活下来就不容易。出海不易，中国人的企业加油！

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